En el artículo “Contrato Psicológico: el desafío ético del psicólogo laboral", las psicólogas organizacionales Viviana Schilkrut y Paula Vinocur, abordan la estrecha relación existente entre el contrato psicológico, la cultura , el clima y el contexto organizacional y los desafíos éticos que debe asumir el psicólogo, que actúa como mediador entre las expectativas de la empresa y de los trabajadores.
El concepto de Contrato Psicológico fue formulado por primera vez, en 1982, por Schein, quien señala que se trata de “un acuerdo tácito entre individuo y organización”, que se refiere a “las expectativas recíprocas del individuo y de la organización, que se extienden más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir”. Es decir, se trata de un contrato implícito que subyace a la relación formal legitimada y legalizada en el contrato de trabajo amparado por la Ley de contrato de trabajo (20.744).
Las principales características de este contrato que late bajo la superficie manifiesta de la relación formal, son la RECIPROCIDAD y el DINAMISMO, ya que por un lado, hay expectativas implícitas de ambos lados (mutualidad de intereses) y por el otro, estas expectativas cambian a lo largo del tiempo (se transforman en la medida que la persona avanza en su ciclo vital personal y organizacional). “Desde este punto de vista, el éxito se obtiene cuando se logran compatibilizar las expectativas organizacionales y de los individuos, cuando “el sujeto descubre que puede satisfacer sus necesidades y obtener placer en lo que hace, mientras contribuye al crecimiento del lugar donde está y ambos se benefician” (Filippi, 1998)”. En consecuencia, el grado de cumplimiento o incumplimiento del contrato psicológico impacta directamente en la satisfacción laboral y, por ende, en el clima de trabajo.
¿De qué hablamos cuando nos referimos al Clima Organizacional?
El Clima Organizacional es un emergente del ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, del trato que los jefes tienen con sus colaboradores, de la relación que estos colaboradores mantienen entre sí, e incluso de la relación con los proveedores, los clientes, y con la comunidad en la cual la empresa está inserta. Es decir, es el resultado de la interacción de la empresa (como persona jurídica diferente de los miembros que la componen) con el conjunto de sus stakeholders (personas e instituciones que pueden afectar la imagen o la gestión empresarial o que pueden resultar afectadas por sus decisiones y actividades).
En consecuencia, el clima organizacional se conforma a través de la PERCEPCION y configura una guestalt total, que puede considerarse como la expresión de las múltiples y complejas percepciones que se conforman, en el marco del sistema de relaciones que la empresa establece con sus actores internos (colaboradores y directivos) y externos (proveedores, clientes, comunidad, organismos públicos, ONGs, movimientos sociales, etc.).
¿En qué se diferencian la Cultura del Clima Organizacional?
La Cultura Organizacional es “el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización” (Vinocour &Schilkrut, opus citado). Está muy relacionada con los VALORES que son “las convicciones que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por sobre otros” (Geert Hofstede, 1980).
Es un “modo de ver “las cosas que tiene manifestaciones visibles (cómo nos vestimos, cómo nos dirigimos a nuestro jefe, quién tiene la oficina más grande, etc.) y no visibles (dimensiones profundas e inconscientes que condicionan fuertemente el comportamiento, reglas implícitas de cómo son las cosas en esa organización, por ej. “Queda mal que un jefe se retire al cumplir su horario”, “siempre se hizo así”).
Cuando estas presunciones se repiten en el tiempo, se naturalizan y se convierten en valor, llevando al conjunto de los trabajadores y directivos a sentir que resulta inconcebible hacer las cosas de un modo distinto.
Como señalan las autoras citadas, el clima es la dimensión más visible de la cultura organizacional, es la punta del iceberg; en tal sentido, constituye un aspecto organizacional que puede variar permanentemente y operar, como un vehículo o como un obstáculo al desarrollo de la organización. Así, dentro de una misma organización puedan verificarse “distintos climas”, dado que la percepción es diferente según el lugar en que cada persona está ubicada dentro de la organización y según la satisfacción que en ese lugar siente.
La Cultura en cambio, constituye un aspecto más arraigado y estable de la organización.
En el caso especial de los procesos de fusión empresarial , suele producirse en las etapas iniciales, una convivencia termporaria-y muchas veces conflictiva- de tantas culturas como empresas se fusionan; ésto se debe a que opera una especie de inercia cultural, en función de la cual, cada una tiende a comportarse según sus valores y aspectos más característicos.
En estos casos, la decisión de construir una cultura común o nó, es una decisión de política organizacional, que involucra no sólo al área de RRHH sino a toda la cúpula directiva.
Algunas empresas- la mayoría- buscan crear una cultura común que homogeinice los valores y genere vectores comunes para alinear a la organización detrás de su proyecto y de su visión.
Otras empresas- las menos - basadas en modelos de management descentralizados y de tipo autogestivo, promueven la diversidad y aceptan la convivencia de diversas culturas -dentro de ciertos marcos comunes-. Ejemplos de este tipo pueden encontrarse en los libros "La Imaginación Estratégica" y "Retando al Futuro" de Alfonso Vázquez, que analiza el modelo vasco de transformación empresarial.
La empresa y el contexto
La empresa es un sistema abierto a su entorno y como tal, tiene un carácter interdependiente y altamente dinámico, que conlleva a que el clima organizacional tenga la característica de ser muy sensible a los cambios internos (dinámica organizacional). Por ejemplo, el retraso de los salarios, la falta de reconocimiento del aporte personal al crecimiento empresarial, la escasa movilidad interna y con ella el decaimiento de la expectativa de hacer carrera y de crecer, la falta de capacitación, etc., pueden enrarecer el clima laboral y reflejarse en un incremento del ausentismo, de las enfermedades no profesionales, de la rotación, etc.
También los cambios o crisis externas (referidas tanto al contexto económico, social y cultural general, como al contexto comunitario local con el que se interactúa de manera más directa), impactan sobre el clima organizacional. Por ejemplo, en la crisis del 2001, el clima organizacional de muchas empresas se cargó de tensión, de incertidumbre, de temor a la pérdida del empleo, se incrementaron las actitudes individualistas por sobre las cooperativas, se redujo la participación empresaria en la comunidad, etc.
Asimismo, el clima organizacional puede virar ante una crisis local; por ejemplo, un derrame de petróleo en una comunidad, no resuelto de manera rápida, oportuna y con un adecuado nivel de comunicación, puede afectar no sólo la relación con esa comunidad, sino también con el propio personal, que puede sentirse avergonzado por la actitud de la empresa y por ende, disminuir su adhesión y su sentido de pertenencia, como consecuencia directa de una crisis de valores ( ésto revela la íntima relación existente entre clima, contrato psicológico, valores y cultura).
En síntesis, la organización depende siempre de un contexto. No es un sistema aislado y cerrado, sino por el contrario “es un conjunto complejo de partes interdependientes que interactúan para adaptarse a un entorno constantemente cambiante con el fin de lograr sus objetivos”5 (Kreps, 1995). En este sentido, lo que ocurra en el contexto impactará en las expectativas de las personas y las organizaciones, así como en la posibilidad de satisfacerlas. La consecuencia, es que el contrato psicológico debe renegociarse periódicamente, ya que constituye un elemento clave para lograr un buen desempeño laboral y para mantener la salud y el bienestar de los trabajadores.
Por esta razón, las autoras proponen como una práctica saludable y ética, realizar un chequeo periódico de las preferencias socios laborales de los empleados, las que a su vez, constituyen un indicador importante de los valores predominantes en juego, que pueden ser de distinto tipo:
Valores laborales básicos: Mejora de ingresos, Estabilidad laboral, Ambiente físico agradable y Estrés.
Valores laborales sociales: Buena relación de trabajo con el jefe, Cooperación grupal y Tiempo libre.
Valores laborales de reconocimiento: Crecimiento en la carrera; Empleabilidad; Valorización del trabajo; Ser consultado por el superior; Trabajar en una organización de prestigio.
Valores laborales de autorrealización: Que el trabajo sea importante para la organización; Realizar un trabajo creativo; Que el trabajo implique tareas desafiantes; Tener libertad para tomar decisiones; Que el trabajo de uno sea importante para la comunidad; Que el trabajo de uno deje una huella; El aprendizaje de nuevas tareas y Que los objetivos estén claramente definidos.
Asimismo, el estudio realizado por VInocour y Schilkurt sobre preferencias socio- laborales llegó a los siguientes resultados:
Las personas tienden a elegir aquello que no tienen, que anhelan y que perciben como factible de alcanzar. Por eso los aspectos “garantizados”, como el prestigio o la cercanía al domicilio, no son los que más les interesan (ya los tienen desde el vamos).
Son un asunto absolutamente personal, depende de las expectativas y proyectos de cada persona.
El contexto tiene gran influencia en la elección de una preferencia socio laboral, por ej. Si hay crisis y no hay empleo la estabilidad se colocará por encima de todos, pero si la estabilidad ya está, irán subiendo desde las necesidades básicas hacia las necesidades de un nivel superior como las de autorrealización.
El rol y la ética del psicólogo laboral
De acuerdo a las anteriores consideraciones, el psicólogo laboral debe actuar teniendo presente la complejidad del sistema de relación que se establece entre la empresa, los colaboradores y su entorno, buscando mediar en la satisfacción de las expectativas recíprocas, que subyacen a dicho sistema de interacción.
En este sentido, el psicólogo laboral debe ayudar a “hacer consciente lo inconsciente”, es decir, promover la comunicación de las expectativas mutuas que forman parte del contrato psicológico, teniendo presente que debe servir simultáneamente a dos clientes (la empresa y los colaboradores).
El psicólogo debe promover que las expectativas subyacentes en juego se expliciten, y una vez explicitadas, mediar entre las partes ayudándolas a establecer diálogos productivos, a partir del conocimiento de las preferencias socio-laborales. En esta dirección, debe generar las condiciones para compatibilizar y satisfacer los intereses de las personas y de la organización y asegurarse de que los planes escritos se lleven a la práctica en tiempo y forma.
A su vez, debe monitorear permanentemente los planes y su impacto en las personas y en la organización y ayudar a la organización a comunicar su proyecto, sus sueños, sus expectativas con relación a los empleados y a transmitir en forma clara sus objetivos, su visión y misión, y el significado de los mismos, para que las personas pasen de una posición “alienante” a otra de “alineación” en pro de esos objetivos.
Ética del psicólogo laboral:
Las autores abordan este tópico partiendo de la base de que el psicólogo laboral debe servir a dos clientes: la organización y las personas. En este sentido, el psicólogo laboral tiene que ayudar a que las expectativas de unos se cumplan a través de la de los otros, es decir, que las organizaciones cumplan con sus aspiraciones a través y con las personas y que éstas satisfagan sus expectativas con el apoyo del entorno en el que se desarrollan (su rol es indagar, compartir y gestionar el contrato psicológico a fin de promover un clima laboral propicio para la salud (psíquica y física) así como el éxito de las organizaciones).
Para lograrlo el psicólogo tiene que apoyarse en la misión de la organización y proponer planes alineados con ella, y en el conocimiento de las expectativas de las personas, para así, contribuir a disminuir las tensiones y ofrecerles una plataforma de confort físico y psíquico que aporte un mejor bienestar y desempeño.
Por otra parte, el psicólogo laboral, tiene el deber de actualizarse permanentemente, para tener siempre algo mejor que ofrecer a ambas partes. Además, debe adquirir la habilidad para indagar el contenido del contrato “implícito” que se establece entre él y la organización que lo contrata, interrogándose sobre: ¿Cuáles son las expectativas implícitas que se ponen en juego en la relación con la organización? ¿Qué aspectos no dichos espera obtener él en su ejercicio profesional? ¿Qué expectativas deposita la organización en su rol? y si son factibles de satisfacer.
En síntesis, el artículo nos permite introducirnos en el conocimiento de la íntima relación existente entre el contrato psicológico, la cultura, el clima, los valores y el contexto de una organización y los desafíos profesionales y éticos que este sistema de interacción compleja, supone para el psicólogo laboral.
